每經(jīng)記者｜劉嘉魁    每經(jīng)編輯｜畢陸名    

掛牌開業(yè)至今僅半個多月，2026年全國首家落地的省級農(nóng)商銀行——甘肅農(nóng)商銀行，便以快馬加鞭之勢，按下了深化改革的加速鍵。4月7日，該行發(fā)布通知，擬于4月22日召開2026年第一次臨時股東會，核心議程直指吸收合并第二批25家涉改機構。

這意味著，在首批66家機構完成新設合并的基礎上，甘肅農(nóng)信系統(tǒng)這場歷時多年的深度改革正式進入第二階段。

一場基于省情的審慎改革

甘肅農(nóng)商銀行的組建并非一蹴而就。其改革路徑經(jīng)歷了從聯(lián)合銀行到統(tǒng)一法人的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，而實施過程則選擇了更為穩(wěn)健的分步走策略。今年3月20日，該行在甘肅省農(nóng)村信用社聯(lián)合社等66家涉改機構（含結算中心）的基礎上，以新設合并方式掛牌開業(yè)。

根據(jù)甘肅農(nóng)信系統(tǒng)此前披露的信息，系統(tǒng)內(nèi)法人機構總數(shù)達83家，包括37家農(nóng)商銀行、5家農(nóng)村合作銀行和41家縣級聯(lián)社。首批整合僅覆蓋了約三分之二的機構，為后續(xù)行動留下了明確的空間。

為何不一次性整合到位？甘肅省某中小銀行資深業(yè)內(nèi)人士對《每日經(jīng)濟新聞》記者（以下簡稱每經(jīng)記者）表示，這種分批整合是基于甘肅省情與現(xiàn)實復雜性的審慎考量。甘肅地域遼闊，各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)結構、機構資產(chǎn)質(zhì)量與歷史包袱差異顯著。部分縣域農(nóng)信機構曾面臨風險突出、資本薄弱的問題。若采取“一刀切”式的激進整合，可能引發(fā)較大的運營沖擊、管理混亂甚至區(qū)域性金融風險。分步實施，有利于針對不同機構的具體問題“對癥下藥”，在化解存量風險的同時，積累整合經(jīng)驗，優(yōu)化后續(xù)策略，確保整個改革過程的平穩(wěn)過渡與可控性。

事實上，遼寧、河南、吉林等省份在推進農(nóng)信改革時，也采用了類似的漸進式路徑，這已成為處理復雜系統(tǒng)改革的一種有效范式。

25家機構整合在即

根據(jù)前述通知，此次臨時股東會將審議五項關鍵議案，這標志著第二批25家機構的吸收合并工作已從規(guī)劃層面正式提上實操日程。

甘肅農(nóng)商銀行在官網(wǎng)上介紹，該行是在“甘肅省農(nóng)村信用社聯(lián)合社和90家法人農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村信用合作聯(lián)社、農(nóng)村合作銀行、村鎮(zhèn)銀行基礎上”組建而成。

隨著第二批吸收合并的完成，甘肅農(nóng)商銀行作為省級統(tǒng)一法人機構的整合拼圖將得到極大程度的補全，真正實現(xiàn)從省級聯(lián)社到91家行社全面、徹底的一體化重組。

前述某中小銀行資深業(yè)內(nèi)人士認為，此次整合的迅速推進，一方面顯示了地方推動金融改革的決心與效率，從2月獲批籌建到3月掛牌開業(yè)僅用40天；另一方面也說明，首批66家機構的合并為新銀行的運營管理積累了初步經(jīng)驗，為消化吸收剩余機構奠定了基礎。完成全部整合后，甘肅農(nóng)商銀行將成為一個資本實力雄厚、資產(chǎn)規(guī)模龐大的省級金融主體，有利于在全省范圍內(nèi)統(tǒng)籌配置金融資源，形成規(guī)模優(yōu)勢，提升整體抗風險能力和市場競爭力。

統(tǒng)一法人模式下的挑戰(zhàn)

當91家機構的整合塵埃落定，甘肅農(nóng)商銀行將站在一個全新的起點上。然而，掛牌合并僅是物理形態(tài)的改變，真正的考驗在于治理機制與經(jīng)營模式的深刻轉(zhuǎn)型。

統(tǒng)一法人模式在強化總部管理集中、風險統(tǒng)一管控、資源高效配置方面具有明顯優(yōu)勢，但業(yè)內(nèi)普遍關注的是，這種“大一統(tǒng)”的架構是否會削弱基層機構服務“三農(nóng)”和縣域經(jīng)濟的靈活性、主動性。

甘肅作為西部農(nóng)業(yè)大省，特色農(nóng)業(yè)、小微企業(yè)的金融需求具有“短小頻急”的特點。如何避免省級行“一刀切”的信貸政策與偏遠地區(qū)差異化、個性化的金融需求之間產(chǎn)生脫節(jié)，是管理層必須面對的課題。

“這要求新銀行必須構建一套既能保持總行戰(zhàn)略控制力、風險管控力，又能充分激發(fā)分支機構市場活力與服務創(chuàng)新動力的精細化治理體系。”前述某中小銀行資深業(yè)內(nèi)人士認為。

更為關鍵的挑戰(zhàn)在于戰(zhàn)略定位的堅守。省級農(nóng)商銀行資產(chǎn)規(guī)模龐大，在業(yè)績考核壓力下，是否存在偏離“支農(nóng)支小”本源、盲目追求規(guī)模擴張和城市業(yè)務占比的沖動，值得持續(xù)觀察。

前述某中小銀行資深業(yè)內(nèi)人士強調(diào)，改革的最終價值必須體現(xiàn)在服務實體經(jīng)濟能力上。甘肅農(nóng)商銀行需要充分利用資本和規(guī)模優(yōu)勢，加大在金融科技、數(shù)字化風控、產(chǎn)品創(chuàng)新等領域的投入，同時通過內(nèi)部考核激勵、資源傾斜等機制設計，確保對縣域和農(nóng)村地區(qū)的金融服務覆蓋面不縮小、服務能力不降低。唯有平衡好“做大”與“做精”以及“集中”與“下沉”的關系，才能真正成為扎根隴原、不可替代的地方金融主力軍。

從“聯(lián)合銀行”設想到“統(tǒng)一法人”落地，甘肅農(nóng)信改革為觀察中國西部地區(qū)中小金融機構化險改革提供了一個完整樣本。其后續(xù)的治理效能與經(jīng)營表現(xiàn)，不僅決定著自身改革的成敗，也將為云南、黑龍江等后續(xù)改革省份提供寶貴的經(jīng)驗。