每經(jīng)記者｜潘婷    每經(jīng)編輯｜杜宇    

組織架構(gòu)對于企業(yè)的重要性毋庸置疑，金融機構(gòu)也毫不例外。在2025年年報披露之際，眾多銀行在年報中明確提及“組織架構(gòu)”優(yōu)化事宜，大方向是“瘦身”與“增肌”，釋放出明確的改革導(dǎo)向。比如，華夏銀行、南京銀行、北京銀行、常熟銀行等在年報中均提及“組織架構(gòu)”的優(yōu)化，包括優(yōu)化重點板塊、客戶導(dǎo)向、機構(gòu)改革等內(nèi)容。

除此之外，不少銀行對組織架構(gòu)的調(diào)整重點聚焦于財富管理、數(shù)字金融/金融科技領(lǐng)域。比如，北京銀行重點開展金融科技等領(lǐng)域機構(gòu)改革；常熟銀行依托開放銀行架構(gòu)與場景生態(tài)優(yōu)勢，深耕數(shù)字金融領(lǐng)域；興業(yè)銀行主動擁抱數(shù)字時代，加大科技資源投入；交通銀行重點推進財富管理組織架構(gòu)改革。

雖然組織架構(gòu)調(diào)整的側(cè)重點不盡相同，但是反映了銀行在息差收窄、開拓中收等多重因素影響下進行的改革。調(diào)整組織架構(gòu)能否帶來滿意效果？對銀行影響有多大？調(diào)整金融科技、財富管理組織架構(gòu)有何深意？

實際上，業(yè)內(nèi)對于銀行組織架構(gòu)調(diào)整所能帶來的效果還持有一定的保留意見，認為效果的實現(xiàn)還需要金融科技的深度賦能、激勵機制的創(chuàng)新，以及對投后陪伴等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的投資。

“財富管理業(yè)務(wù)不耗費資本，是中間業(yè)務(wù)的重要增長點?！闭新?lián)首席經(jīng)濟學(xué)家董希淼在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者（下稱“每經(jīng)記者”）采訪時分析稱。

上海金融與發(fā)展實驗室主任曾剛對每經(jīng)記者表示，銀行組織架構(gòu)調(diào)整的核心驅(qū)動力來自三重緊迫性。

圖片來源：每經(jīng)媒資庫

多家銀行調(diào)整組織架構(gòu)

年報季收官，銀行業(yè)業(yè)績展現(xiàn)出極強韌性。Choice數(shù)據(jù)顯示，2025年，A股42家上市銀行總資產(chǎn)規(guī)模突破330萬億元大關(guān)，同比增長9.54%；合計實現(xiàn)歸屬于母公司股東的凈利潤超2.17萬億元，日均盈利59.59億元，同比增長1.44%。

亮眼數(shù)據(jù)的背后，是多重因素疊加的結(jié)果，每經(jīng)記者注意到，多家上市銀行在年報中均提及組織架構(gòu)調(diào)整，圍繞“瘦身”與“增肌”進行多維度改革。

比如，南京銀行則在年報中表示，要堅持用好改革關(guān)鍵一招，持續(xù)深化組織架構(gòu)等重點領(lǐng)域改革。在公司金融、零售金融、金融市場三大業(yè)務(wù)板塊，通過優(yōu)化組織架構(gòu)等方式，提升綜合化金融服務(wù)能力。

北京銀行稱，2025年統(tǒng)籌開展組織架構(gòu)改革，重點開展零售銀行、公司銀行、風險管理、金融科技等領(lǐng)域機構(gòu)改革，全面優(yōu)化戰(zhàn)略布局，促使集團化管理優(yōu)勢不斷凸顯。

常熟銀行通過創(chuàng)新組織架構(gòu)等，將初心轉(zhuǎn)化為可落地的具體行動與實踐。同時，依托開放銀行架構(gòu)與場景生態(tài)優(yōu)勢，深耕數(shù)字金融領(lǐng)域。

交通銀行重點推進財富管理組織架構(gòu)改革，強化對全行財富管理產(chǎn)品和服務(wù)體系發(fā)展戰(zhàn)略、策略、經(jīng)營計劃的統(tǒng)籌，增強財富管理服務(wù)能力。

興業(yè)銀行表示主動擁抱數(shù)字時代，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，重塑組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營形態(tài)，加大科技資源投入。完善組織架構(gòu)，形成跨條線、跨部門業(yè)務(wù)協(xié)同機制。

多重因素共振 銀行推進組織架構(gòu)優(yōu)化

每經(jīng)記者注意到，總體而言，銀行組織架構(gòu)的調(diào)整朝著敏捷、精煉的方向進行，大方向是進行組織架構(gòu)的“瘦身”。比如，華夏銀行在2025年年報中指出，該行系統(tǒng)性優(yōu)化了全行組織架構(gòu)，瘦身健體、精兵簡政，落實“總行服務(wù)分行、分行服務(wù)支行、全行服務(wù)一線”的服務(wù)理念。

上海金融與發(fā)展實驗室主任曾剛對每經(jīng)記者表示，銀行組織架構(gòu)調(diào)整的核心驅(qū)動力來自三重緊迫性。首先，利差收窄的生存壓力強制轉(zhuǎn)型。凈息差持續(xù)下行推動銀行從“存貸利差”向“財富管理中收”尋找新的利潤增長點。

“財富管理業(yè)務(wù)不耗費資本，是中間業(yè)務(wù)的重要增長點。”招聯(lián)首席經(jīng)濟學(xué)家董希淼在接受每經(jīng)記者采訪時分析稱，在房地產(chǎn)市場調(diào)整的情況下，居民財富加快從房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向金融資產(chǎn)，投資需求更綜合、更多元，要求銀行從“產(chǎn)品銷售”轉(zhuǎn)向“買方投顧”。隨著高凈值客群競爭加劇，金融監(jiān)管強化消費者保護，對財富管理業(yè)務(wù)提出新的更高要求，組織架構(gòu)調(diào)整將更好地服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

數(shù)據(jù)顯示，2019年底至2025年底，全國商業(yè)銀行凈息差由2.20%持續(xù)下行至1.42%。不過，2025年A股42家上市銀行中，約七成實現(xiàn)凈息差降幅收窄，部分銀行甚至企穩(wěn)回升。

“這也是客戶需求的迭代升級要求主動響應(yīng)?！痹鴦傊赋?，我國居民可投資資產(chǎn)已突破300萬億元，客戶從單純儲蓄向多元化資產(chǎn)配置轉(zhuǎn)變，這片藍海市場潛力巨大。最后，監(jiān)管導(dǎo)向的順勢而為。資管新規(guī)后“賣方有責、買方自負”日益清晰，銀行必須建立更專業(yè)、合規(guī)的買方投顧體系。

曾剛進一步指出，組織架構(gòu)調(diào)整這一動作具有明顯的戰(zhàn)略價值。

“這種‘風向標’效應(yīng)預(yù)示著全行業(yè)從增量競爭轉(zhuǎn)向存量客戶深度經(jīng)營的戰(zhàn)略調(diào)整。”曾剛向每經(jīng)記者解釋道，組織架構(gòu)的整合打破了條線分割，通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)網(wǎng)點、線上平臺與客戶經(jīng)理資源，使業(yè)務(wù)從“產(chǎn)品銷售”向“以客戶為中心”的生態(tài)協(xié)同轉(zhuǎn)變，這將助力零售業(yè)務(wù)升級為輕資本、高黏性的綜合財富顧問模式，為銀行構(gòu)建可持續(xù)增長的新引擎。

“不過效果的實現(xiàn)還需要金融科技的深度賦能、激勵機制的創(chuàng)新，以及對投后陪伴等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的投資?！痹鴦傃a充道。

圖片來源：每經(jīng)媒資庫

 強調(diào)“梯度協(xié)同體系”，金融科技要從概念轉(zhuǎn)向?qū)崙?zhàn)

面對息差持續(xù)收窄、盈利空間縮小的嚴峻挑戰(zhàn)，不少銀行將組織架構(gòu)的調(diào)整重點落在財富管理、數(shù)字金融、金融科技領(lǐng)域，據(jù)不完全統(tǒng)計，已有超19家上市銀行設(shè)立或調(diào)整了財富管理部門。

在“年報季”這一關(guān)鍵節(jié)點，多家銀行也重點表達了對金融科技和財富管理組織架構(gòu)的重視。

比如，北京銀行重點開展金融科技等領(lǐng)域機構(gòu)改革；常熟銀行依托開放銀行架構(gòu)與場景生態(tài)優(yōu)勢，深耕數(shù)字金融領(lǐng)域；交通銀行重點推進財富管理組織架構(gòu)改革；興業(yè)銀行主動擁抱數(shù)字時代，加大科技資源投入。

“財富管理組織架構(gòu)的調(diào)整要構(gòu)建基礎(chǔ)服務(wù)-專業(yè)服務(wù)-高端服務(wù)的梯度協(xié)同體系?！痹鴦傉J為，財富管理部應(yīng)聚焦全生命周期資產(chǎn)配置，統(tǒng)籌產(chǎn)品、服務(wù)與客戶關(guān)系；個金部保持基礎(chǔ)零售業(yè)務(wù)焦點；私人銀行部專攻高凈值客戶。三者需實現(xiàn)橫向融合而非縱向割裂。

近年來，銀行在金融科技領(lǐng)域投入巨額資金和人力，僅2025年，國有六大行金融科技總投入達1300.91億元。但是息差依舊承壓，商業(yè)銀行的盈利能力受到不小挑戰(zhàn)。

“金融科技從概念轉(zhuǎn)向?qū)崙?zhàn)是本輪組織架構(gòu)調(diào)整需要注意的地方。”曾剛進一步指出，調(diào)整后的財富管理部門必須建立三大能力。一是投顧能力的工業(yè)化生產(chǎn)，利用AI技術(shù)培育“數(shù)字投顧助手”，通過大語言模型訓(xùn)練實時解讀市場、生成配置建議，用知識圖譜構(gòu)建“產(chǎn)品-客戶”智能匹配引擎；二是客戶體驗的全生命周期管理，用大數(shù)據(jù)預(yù)判“財富生命周期事件”（購房、教育、退休），主動推送場景化方案；三是最容易被忽視但最關(guān)鍵的“投后陪伴”環(huán)節(jié)。通過行為金融算法識別客戶恐慌信號，自動觸發(fā)投顧安撫流程。技術(shù)的價值在于讓復(fù)雜的專業(yè)服務(wù)變得可復(fù)制、可規(guī)?；?。

 警惕差異化風險，效果的好壞關(guān)鍵在于后續(xù)的系統(tǒng)支撐

每經(jīng)記者注意到，“‘瘦身’與‘增肌’并舉”、不同規(guī)模銀行調(diào)整組織架構(gòu)應(yīng)有差異是業(yè)內(nèi)的主要觀點。

“精簡不意味著無差別減員。”董希淼進一步指出，應(yīng)聚焦于交叉冗余職能的合并與壓縮，并將資源向財富管理、金融科技、風險管理等關(guān)鍵領(lǐng)域傾斜。

曾剛則對每經(jīng)記者表示，本輪組織架構(gòu)調(diào)整要警惕不同規(guī)模銀行面臨的差異化風險。國有大行需突破“大象轉(zhuǎn)身”的科層惰性和基層激勵僵化；股份制銀行要克服客戶下沉能力弱、過度依賴頭部客群的問題；城商行則需在人才虹吸困難中加強產(chǎn)品研發(fā)。

“未來競爭格局或呈‘橄欖型’，頭部銀行憑數(shù)字化占據(jù)高凈值市場，區(qū)域銀行以溫度服務(wù)守住長尾客群，腰部機構(gòu)面臨分化壓力，組織架構(gòu)調(diào)整必須配合戰(zhàn)略定位，方能事半功倍?！痹谠鴦偪磥?，“這輪組織架構(gòu)調(diào)整是必要的、及時的”，但其效果的好壞關(guān)鍵在于后續(xù)的系統(tǒng)支撐，包括科技賦能、激勵機制創(chuàng)新、人才儲備，以及對長期的投后服務(wù)體系建設(shè)的投入。

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